ما بر این باوریم که هر فرد کارجو و متقاضی استخدام در هر سمتی، هنگام جذب و استخدام در یک سازمان، چه کسب و کار خانوادگی باشد چه هلدینگ و شرکت غیرخانوادگی و چه حتی یک استارتاپ؛ باید مسیر رشد و پیشرفت و کار راهه شغلی خود را در آن سازمان بداند و در طول دوره همکاری خود با سازمان، این مسیر را با پشتکار و استمرار و انگیزه و تلاش خود و حمایت اصولی سازمان برای توانمندسازی او طی کند.
- فردی که جذب و استخدام می شود، باید حداقل و کف نمره شاخص های سلامت روان، ویژگی های شخصیتی، پتانسیل ها و توانمندی‌های بالقوه و بالفعل رفتاری مناسب و منطبق با شغل اولیه خود در سازمان را داشته باشد و سازمان این اطلاعات را براساس ارزیابی دقیق یا انجام کانون ارزیابی و مصاحبه عمیق بدست آورده باشد.
- سازمان باید برنامه توسعه و رشد فردی و عملکردی نیروی انسانی خود را بر اساس استراتژی ها و یک مدل ارزیابی و تایید شده از وضعیت موجود و وضعیت مطلوب خود، در استراتژی ها و برنامه های توسعه خود داشته باشد و درعین حال بتواند منابع و زیرساخت مورد نیاز را برای آن تامین نماید.
- سازمان باید برنامه جذب و استخدام خود را با رویکرد توجه به کارراهه اولیه شغلی و اجرای مسیر رشد پرسنل و ارتقا آنها ازلایه‌های پایین تر ساختار و چارت سازمانی به لایه‌های بالاتر انجام دهد. پس اگر قرار است مدیر منابع انسانی در یکی از سمت ها مثلا مدیریتی، نیروی جدیدی استخدام کند، منطقا باید از لایه قبلی چارت سازمانی، نیروی آماده و مناسب آن شغل را به آن سمت مدیریتی ارتقا دهد.
اما متاسفانه واقعیت این است که اکثر سازمان ها این نیروی جدید را از خارج سازمان استخدام می‌کنند، نه بر اساس بررسی ویژگیهای شخصیتی، پتانسیل‌های بالقوه و بالفعل، مهارتهای رفتاری و عملکردی و انتخاب فرد شایسته از درون سازمان.
جهت مشاوره و جلسه آنلاین یا حضوری با ما در ارتباط باشید
چرا این اتفاق میفتد؟
زیرا طبق تجربه همکاری ما در سازمانها، اکثر مدیران عامل از همان بدو ورود افراد به سازمان، انجام برنامه‌های مرتبط با استراتژی های رشد و توسعه پرسنل را جدی نمیگیرند و طبیعتا گاهی حتی علیرغم اعلام و پیگیری مدیران منابع انسانی، مسیر رشد افراد در سازمان بصورت هدفمند اجرا نمی شود.
طبیعتا در لحظات حساس و یا بحرانی جلب، جذب و استخدام نیروی جدید، هیچ گزینه قابل قبولی برای ارتقا و شروع به کار در آن شغل وجود ندارد و سازمان مجبور می شود برای جذب افراد در سمت‌های بالاتر، نیروهای برون سازمانی را نیرویابی و استخدام کند.
نتیجه آن است که سطح انگیزه، روحیه، توان کار تیمی و احساس رضایت پرسنل از عدالت سازمانی آسیب می بیند و علاوه بر تعارضات رفتاری در سازمان، ممکن است ما آن نیروی قدیمی خود را نیز برای همیشه از دست بدهیم.
- بخصوص اگر آن سمت شغلی قبلا در سازمان وجود نداشته باشد و در طی مسیر توسعه به آن شغل نیاز داشته باشیم.
- یا نیروهای قبلی تحت هیچ شرایطی از نظر تطبیق ویژگیهای شخصیتی، روان، استعداد و پتانسیل های خود، مناسب ارتقا در شغل مورد نظر نباشند.
- یا سازمان بر اساس استراتژی خود، در حال توسعه سریع باشد و حجم کار موجود در سازمان نیاز به افزایش تعداد پرسنل در سمت‌های خاصی داشته باشد و فرصت مناسبی برای توانمندسازی پرسنل نداشته باشد.
- گاهی هم سازمان امکان تامین منابع موردنیاز برای توانمندسازی پرسنل را ندارد و مجبور به استخدام نیروی مورد نظرش در شغل و جایگاه خالی سازمان می شود.
- و یا نوعی خاص از خلاقیت، ایده پردازی، تخصص، تجربه و تکنولوژی جدید نیاز باشد و بطورکلی ما نیازمند ورود خون تازه در رگ‌های سازمان باشیم.
نتیجه گیری
باید بدانیم که قرار نیست موتور حرکت سازمان، خاموش شود. اما قرار است مدل و منطق و روش مشخصی برای رشد و ارتقا پرسنل در سازمان داشته باشیم.
مدل باید به گونه ای باشد که منابعی که صرف توانمند سازی و آموزش پرسنل شده، برای سازمان نتیجه بخش و بهره ور باشد و درعین حال، استعدادها و پتانسیل هایی که در سازمان ما جذب می شوند ماندگاری، وفاداری و رضایت بالاتری داشته باشند.
مدلی که در سیستم های مدیریت منابع انسانی به اسم مدیریت استعداد و جانشین پروری معروف است.
در مقالات بعدی درباره جانشین پروری و مدیریت استعداد که نقش مهمی برای منابع انسانی سازمان ها به ویژه کسب و کارهای خانوادگی دارد، بیشتر خواهیم گفت.